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ce genre de comportement, maurice thévenet tente de nous en faire une analyse et un portrait. dans son livre « quand le petits chefs deviendront grands », maurice thévenet donne une définition particulière et attribue le nom de « petits chefs » aux « managers de proximité » (les contremaîtres). après avoir travaillé avec de très nombreux contremaîtres, du chef d’équipe au chef d’atelier, je ne partage pas cette généralisation et je préfère ne garder cette appellation que pour une certaine caricature du rôle de chef qu’on rencontre aussi bien chez le plus petit chef d’équipe que chez le cadre supérieur, chef d’un service important. ceci étant précisé avançons dans la définition du « petit chef ». on attribue au « petit chef » tous les défauts du monde de l’entreprise : • tatillon : il demande des comptes en permanence et veut tout vérifier • pointilleux : il contrôle les heures d’arrivée, de départ, de pause. • autoritaire : il impose sans expliquer et n’accepte pas la discussion • omniprésent : il est partout à la fois, surtout là où on ne l’attend pas • perfide : il n’hésite pas à monter les gens les uns contre les autres • résistant au changement : il refuse toute évolution de l’organisation • violent : il n’hésite pas à insulter ses subordonnés • injuste : il a ses « têtes de turc » et ses « fayots » • mesquin : il reproche une minute de retard à l’employé modèle qui n’est jamais absent • insensible : il refuse un congé pour un enfant malade • incapable d’écouter : il est dans son monde et pense que lui seul a la vérité • s’attribue les idées de son équipe : si vous lui faites une suggestion, il refuse de vous écouter, mais si l’idée est bonne, il la reprend à son compte un peu plus tard • irrespectueux voire impoli : il ne vous dit pas « bonjour » le matin, ne dit jamais « s’il vous plait », ni « merci » et parle à son personnel comme à du bétail • accroché à son poste : il a peur en permanence qu’on lui prenne sa place si chèrement acquise • fier : il a réussi. • met l’accent sur son rôle de contrôle plus que sur son rôle d’animateur • etc. pour maurice thévenet, le « petit chef » se caractérise par : • sa mission : contrôler des tâches, des résultats • son caractère : tatillon et autoritaire • ses compétences : pas de maîtrise des techniques de management, se positionne toujours du côté des tâches, peu ou pas de démarche de relations humaines, position défensive face à sa situation chèrement acquise, par ailleurs, maurice thévenet oppose le « petit chef » au manager qui gère une équipe, qui est un leader, qui a des compétences en management des hommes, et qui présente une image de dynamisme. ainsi, le syndrome du « petit chef » est une déviance du rôle de manager qui se caractérise par une focalisation sur le contrôle des tâches et l’ignorance de tout l’aspect relationnel et humain de la fonction. alors que comme le souligne très bien maurice thévenet, l’essentiel de la fonction d’encadrement est relationnelle et humaine. en général, le « petit chef » est devenu responsable d’une équipe ou d’un service parce qu’il était le plus compétent techniquement. n’ayant pas été formé à sa nouvelle fonction et à ses nombreuses facettes, il s’est limité à ce qu’il connaissait : les tâches qu’il avait lui-même réalisées pendant de nombreuses années. il adapte son attitude pour rendre ce contrôle le plus efficace possible : tatillon, autoritaire, injuste, etc., bref il peut avoir tous les défauts énoncés ci-dessus. et c’est ce que les entreprises attendaient et continuent d’attendre (pour encore une grande part) de lui. s’il n’a aucune compétence relationnelle ou un charisme de leader « inné », il devient un véritable « petit chef » avec tous ses travers. il ne faut pas confondre cette attitude avec le harcèlement moral, même si un « petit chef » peut dévier jusqu’à harceler un de ses subordonnés. le harcèlement moral est précisément une perversion qui tend à détruire une personne par une pression morale insupportable. il peut être réalisé par un individu (supérieur ou collègue) ou par un groupe de personnes (on l’appelle mobing dans ce cas). l’objectif peut être de forcer une personne à donner sa démission. mais il peut très bien n’y avoir pas de raison apparente et c’est là la véritable perversion. ou la maladie mentale. origine du petit chef on retrouve cette notion très tôt dans le monde militaire où la nécessité de la discipline pouvait facilement glisser sur l’arbitraire. le « chef » était celui qui savait entraîner ses hommes par son exemple et son courage. le « petit chef » était celui qui était plus gradé que les autres et qui « motivait » plus par la contrainte que par l’exemple. dans les corporations de l’ancien régime, il y avait des maîtres et des ouvriers. les maîtres étaient expérimentés et avaient la compétence. et les relations avec leurs ouvriers étaient régulées par la charte de la corporation. cette notion de « petit chef » n’existait pas : elle n’avait pas lieu d’être, le pur contrôleur n’existant pas. après la disparition des corporations à la fin du 18 ème siècle, (au moins dans notre pays), chaque chef d’entreprise créait lui-même son propre règlement intérieur et assurait la discipline. j. bentham fait la théorie de la surveillance dans son « panoptique » publié en angleterre en 1791 et traduit aussitôt en france. la complexité croissante des firmes et la division du travail ont amené la création d’une nouvelle catégorie d’employés : les contremaîtres que l’on voit apparaître vers 1830. leur rôle est d’organiser le travail et de faire régner la discipline. ils doivent être de bons techniciens ou de bons administrateurs, mais ils doivent surtout être dignes de confiance. (cf. b. girard : histoire des théories du management). alors que le contremaître avait une fonction pluridisciplinaire (surveillance des machines, conception des modèles, entretien des machines, formation des ouvriers, fabrication de machines, perfectionnement des procédés, etc.) taylor découpera ces tâches entre différents services et finalement, le contremaître ne fera que surveiller les ouvriers qui pour lui sont plus enclins à la paresse qu’au travail. cette classe de « contrôleurs » est devenue la maîtrise que l’on connaît encore de nos jours. cependant, avec l’évolution des organisations et le raz-de-marée du « management participatif », une grande partie de la maîtrise a disparu, remplacée par des « animateurs » (ce sont parfois les mêmes qui ont changé de casquette). ceci est vrai surtout pour les grandes entreprises. dans les moyennes et petites entreprises, il se trouve encore des contremaîtres à qui leur hiérarchie donne ce rôle exclusif de contrôle. comme nous l’avons vu précédemment, c’est l’accent mis exclusivement sur cette fonction de contrôle qui est à l’origine des « petits chefs ». qui est touché par ce syndrome ? tout les managers, du chef d’équipe au pdg sont touchés à un moment où à un autre de leur carrière par ce syndrome. l’important est de le savoir, de le dé
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